Cara a Cara: Lo Que Acerté en 2014 — y Lo Que Me Escapó

Hay una frase que escribí en 2014 a la que sigo volviendo: ¿Podemos pensar en los hoteles como centros de conexión humanos e interacción?

Estaba redactando mi tesis de máster en la CETT–Universitat de Barcelona. El documento se llamaba "Cara a Cara: adaptándose a nuevos tiempos." El argumento era específico, y con el paso del tiempo, más extraño de lo que parecía.

No estaba escribiendo sobre cómo hacer los hoteles más humanos eliminando la tecnología. Argumentaba lo contrario: que la videoconferencia y la telepresencia podían usarse para crear más momentos cara a cara dentro de los hoteles. Que un viajero de negocios solo en una habitación en Singapur podría compartir una mesa de cena con su familia en Santiago — virtualmente pero genuinamente. Que el lobby del hotel podría convertirse en un espacio donde estar lejos de las personas que quieres se sintiera un poco menos cierto.

Llamé al concepto "teledining". Encuesté a personas de América, Europa y Asia. 8 de cada 10 dijeron que lo probarían.

Nunca ocurrió.

Doce años después, con IA en cada recepción y Zoom como palabra cotidiana, creo que vale la pena revisar los cálculos.

Lo que el paper realmente argumentaba

Los datos de la encuesta fueron claros en un punto: el 62% de los encuestados todavía prefería interactuar directamente con el personal de servicio físico cuando necesitaban ayuda. Incluso entre quienes usaban la videoconferencia regularmente — el 80% lo hacía, la mitad al menos una vez por semana — había un instinto fuerte de buscar a la persona en la sala.

Pero los mismos datos mostraban algo interesante: la relación de las personas con las videollamadas era profundamente contextual. El 71% las usaba para llamar a la familia. El 60% para llamar a amigos. Solo el 40% con compañeros de trabajo. El medio era íntimo — asociado con personas ya conocidas, en espacios de confort (el hogar, la oficina, la habitación del hotel). Hacer una videollamada con un desconocido se sentía frío. Hacerla con tu madre durante la cena, no.

Sobre esto estaba construido el concepto de teledining. No "videoconferencia como herramienta de negocio". Videoconferencia como lo que hace que estar lejos de casa se sienta un poco menos solitario. La mitad de los encuestados decía tomar una bebida caliente durante las videollamadas. El 60% tomaba agua. La llamada promedio duraba 30 minutos. Eran personas compartiendo presencia, no conduciendo reuniones.

La hipótesis que proponía era que los hoteles — específicamente las grandes cadenas internacionales con presencia en múltiples ciudades — podían construir esto en el servicio. No como reemplazo del personal humano, sino junto a él. El hotel como nodo en una red de conexión, no solo una habitación para dormir.

Lo que acerté

La idea del hotel-como-hub resultó correcta — solo más lenta de lo que esperaba, y empujada por fuerzas que no anticipé.

La industria hotelera pasó la década después de 2014 descubriendo que los viajeros de negocios no solo quieren una cama. Quieren un espacio de trabajo. Luego un espacio comunitario. Los pases "work from hotel" por día se convirtieron en una categoría de producto. Los lobbies se rediseñaron alrededor de mesas comunales y wifi rápido. El modelo Soho House, el Hoxton — todos son versiones del hub social que yo estaba esbozando.

Y la predicción generacional se cumplió. Escribí extensamente sobre la adopción natural de la tecnología por parte de Gen-Y y Gen-Z y su expectativa de que la conexión digital estaría tejida dentro de los espacios físicos. Eso ya no es una predicción — es una hipótesis base para cualquier hotel que quiera huéspedes menores de 40 años.

Lo que me escapó

El concepto de teledining nunca escaló. No porque la gente no lo quisiera — la encuesta decía que 8 de 10 lo probarían — sino porque la barrera no era el deseo, era la imaginación.

Lo identifiqué en las conclusiones: "Las personas tienen dificultades a visualizar las ocasiones o oportunidades para realizar una teledining y como realizarla." El concepto tenía sentido cuando se describía. No se le ocurría naturalmente a nadie como opción al hacer una reserva.

Esto es un problema de diseño, no un problema de tecnología. Y es un patrón que he visto repetirse en cada despliegue tecnológico hotelero en el que he trabajado desde entonces: la tecnología funciona, los huéspedes la usarían, pero la organización nunca construye el ritual a su alrededor que la hace obvia.

Lo otro que me escapó fue el problema del lado de la oferta. Mis propuestas apuntaban a las grandes cadenas internacionales — las que tienen alcance global, estándares de marca consistentes e infraestructura para operar esto a escala. Esas organizaciones se movieron lento.

Y luego me perdí la IA por completo. El paper trataba sobre una forma específica de tecnología de presencia remota. La IA es la siguiente forma — una que crea la apariencia de presencia humana sin requerir un humano. Eso cambia el problema completamente.

Lo que más acerté, sin saberlo

Enterrado en las conclusiones: "Cambiar esta percepción es el mayor desafío al momento de desarrollar servicios en este campo."

Estaba escribiendo sobre la telepresencia que se sentía "impersonal" o "fría" para los huéspedes. Pero la frase describe algo universal en la adopción de tecnología hotelera, y también describe el problema de la IA.

La cuestión no es que los huéspedes no acepten la tecnología. Lo hacen — lo hemos visto ocurrir en tiempo real. La cuestión es que la tecnología se siente impersonal cuando es visible como tecnología. El momento en que un huésped piensa "estoy hablando con un bot", o "este email fue generado", algo se colapsa. No la confianza en la funcionalidad — la confianza en la relación.

Mi regla de 2014 era esta: la tecnología debe introducirse gradualmente, para que los usuarios vayan aprendiendo y conociendo sus potencialidades. Las organizaciones hoteleras que la desplegaron bien hicieron exactamente eso. Las que fracasaron intentaron saltarse el proceso — lanzaron el chatbot sin capacitar al equipo, instalaron la unidad de telepresencia sin construir un caso de uso.

En 2014 escribía sobre telepresencia. En 2026, escribo sobre IA. La tecnología es diferente. El problema de adopción es idéntico.

El hotel del futuro tendrá más tecnología que el hotel de 2014. Parte de esa tecnología creará momentos genuinamente humanos. Parte los destruirá silenciosamente.

La diferencia casi nunca está en la tecnología misma. Está en si las personas que gestionan el hotel entienden que la tecnología sirve a la conexión, no al revés.

Eso es lo que "Cara a Cara" intentaba decir. Creo que sigue en pie.

"Cara a Cara: adaptándose a nuevos tiempos" (2014) fue investigado y redactado en la CETT–Universitat de Barcelona en el marco del Master Universitario de Dirección Hotelera, bajo la supervisión de Andreu Vilagines Mollevi. Encuesta realizada con respondentes de América, Europa y Asia. Si estás trabajando estas mismas preguntas en tu operación hoy, hablemos.