20 ans à diriger des hôtels : ce que l'industrie fait mal

J'ai commencé dans l'hôtellerie comme la plupart des gens — par le bas, en apprenant à la dure que l'écart entre les standards écrits d'un hôtel et ce qui se passe réellement sur le terrain est vaste, fascinant, et souvent la vraie source de tout ce qui dysfonctionne.

Vingt ans plus tard, après des établissements au Chili, en France, au Vietnam et aux États-Unis, je retrouve toujours le même écart. La différence, c'est que je sais le lire plus vite.

Voici ce que je pense que l'industrie fait systématiquement mal.

On promeut les mauvaises personnes

La meilleure gouvernante devient cheffe d'étage. Le meilleur serveur devient directeur de restaurant. Le meilleur agent de réception devient chef de réception. Ça semble logique — récompenser l'excellence, fidéliser les talents.

Le problème, c'est que l'excellence technique et le leadership humain sont des compétences différentes. Souvent, elles sont inversement corrélées. La personne extraordinairement douée dans son métier a généralement intériorisé une façon très précise de faire les choses. Cette précision la rend exceptionnelle individuellement. Elle la rend impatiente avec les gens qui apprennent différemment, travaillent à un autre rythme, ou font les erreurs que font les débutants.

J'ai vu ce schéma produire certains des middle managers les plus talentueux et les plus malheureux de l'industrie. Promus dans des rôles pour lesquels ils n'étaient pas préparés, sans vraie formation au management, responsables des résultats de l'équipe tout en devant maintenir leur performance technique personnelle.

La solution n'est pas compliquée mais demande quelque chose que les hôtels font rarement : définir les compétences managériales séparément des compétences techniques, et promouvoir et former sur les deux.

On mesure les mauvaises choses

Taux d'occupation, TRevPAR, RevPAR. Scores de satisfaction client. Notations en ligne. Ce sont les indicateurs standards de la performance hôtelière, et ils comptent. Mais ils mesurent des résultats, pas des causes.

Un établissement avec de bons scores peut fonctionner grâce à une équipe à six mois de l'épuisement collectif. Un établissement avec des scores en baisse peut avoir un problème opérationnel tout à fait réparable que personne n'a eu le temps de diagnostiquer parce que tout le monde gère les conséquences de la semaine précédente.

Les indicateurs que je trouve les plus diagnostiques sont ceux qui nécessitent d'être présent pour être collectés : combien de temps dure réellement un briefing de passation, et quelle proportion des informations critiques est effectivement transmise ? Quel pourcentage des problèmes de maintenance est signalé à la découverte plutôt qu'après avoir affecté un client ? À quelle fréquence les superviseurs prennent-ils des décisions dans leur périmètre plutôt que d'escalader vers le haut parce qu'ils ne savent pas ce qu'ils ont le droit de décider ?

Ces chiffres ne sont pas dans le tableau de bord. Ils vivent sur le terrain.

Le tremblement de terre au Chili et ce qu'il m'a appris

En février 2010, j'étais Directeur Général Adjoint au Westin San Francisco à Santiago quand le séisme de magnitude 8,8 a frappé à 3h34 du matin. Nous avions 350 clients, des doutes sur l'intégrité structurelle du bâtiment, et aucun renfort externe disponible pendant des heures.

Les décisions de cette nuit-là ont été prises à tous les niveaux — de l'équipe réception gérant des clients paniqués, à la maintenance évaluant la sécurité structurelle avec des informations insuffisantes, à moi coordonnant avec un Directeur Général injoignable pendant les quarante premières minutes.

Ce qui a fonctionné, ce n'était pas le plan d'urgence. Le plan était obsolète et ne correspondait pas à ce qui se passait réellement. Ce qui a fonctionné, c'est que l'équipe savait qui prenait quelles décisions, faisait confiance au jugement de chacun dans son domaine, et communiquait avec les protocoles les plus simples — de personne à personne, étage par étage.

Ce que j'ai appris : les opérations résilientes se construisent sur la clarté des droits de décision et la confiance dans les gens pour les exercer. On ne peut pas construire cette clarté pendant une crise. Elle doit déjà exister.

Le Vietnam et les limites des procédures standardisées

En 2018, j'ai dirigé un projet de joint-venture dans un établissement au Vietnam. L'établissement avait d'excellentes SOPs — détaillées, bien documentées, régulièrement mises à jour. Le service était incohérent.

L'écart était culturel. Les SOPs avaient été rédigées par des managers européens pour des attentes de clients européens. L'équipe qui les exécutait était vietnamienne, au service d'une clientèle de plus en plus asiatique. Le décalage n'était pas de l'incompétence. C'était un système conçu pour un autre contexte.

Les SOPs qui ont fonctionné sont celles que nous avons reconstruites ensemble avec l'équipe, en capturant leur connaissance des attentes des clients locaux aux côtés des standards internationaux que l'établissement devait maintenir. Les membres de l'équipe qui adaptaient silencieusement les procédures depuis des années parce qu'ils savaient quelque chose que les SOPs ne savaient pas — ils sont devenus les architectes des nouveaux standards.

C'était humiliant. C'était aussi l'amélioration opérationnelle la plus efficace à laquelle j'ai participé.

Ce qui vaut vraiment la peine d'être corrigé

Après vingt ans, voici où je pense que l'effet de levier est le plus fort dans les opérations hôtelières :

La capacité des superviseurs est le domaine le plus sous-investi de l'industrie. Le manager qui gère le terrain pendant le service, qui traite la réclamation à 23h, qui prend la décision quand les préférences d'un VIP entrent en conflit avec la politique de l'établissement — cette personne détermine l'expérience client plus que tout autre facteur. La plupart des établissements n'investissent presque rien dans son développement.

Les systèmes de passation sont là où la plus grande valeur opérationnelle est perdue. Chaque changement de poste est un transfert d'information. La plupart des hôtels font ça mal. Un investissement de 20 minutes dans un vrai protocole de passation récupère des heures de gestion de service perdu par semaine.

La clarté des droits de décision est l'intervention à fort levier la moins chère que je connaisse. Si chaque superviseur sait exactement quelles décisions il peut prendre sans escalade, la qualité de ces décisions augmente et la charge sur les managers diminue. Rédiger ce document prend une demi-journée.

Rien de tout cela ne nécessite de technologie. Aucun consultant. Cela requiert du temps, de l'attention, et la volonté de traiter les personnes qui font tourner l'opération comme l'actif principal qu'elles sont.

C'est ce que vingt ans m'ont appris. La plupart de la valeur est déjà dans le bâtiment. Le travail consiste à la trouver.